东风日产成立 22 年来史无前例的一次大改造
“时间对所有人都公平，我们必须跑得更快。”
文丨司雯雯 龚方毅
编辑丨龚方毅
东风日产 N7 的故事，始于一次自我否定。
2023 年底，N7 开发进度过半，面对一台耗时 14 个月、历经至少 6 轮评审才打造出的原型车（内部称为 “骡子车”），东风日产最核心的管理层终于确认，不好的预感还是发生了。
“竞争力不够”“实车不够好看”。一位管理层习惯用词审慎，但他接着说，“如果这款车失败，那我们后面就有大麻烦了”。他们紧急叫停开发。
作为东风日产向新能源进攻最重要的一款车，N7 只能成功不能失败。但他们也犹豫过——新势力公司可以凭创始人的灵感快速决策，相比之下，合资公司的决策流程复杂且缓慢。叫停意味着上市延期，而东风日产急需一款能够振奋士气的新能源车型。
讨论激烈，最终结论是造型、配置和智能化技术全部大改，一步到位，推向市场第一梯队。
当时东风日产身处最疲惫的阶段：销量连续跌了 3 年，下滑势头仍没止住。此时，他们决定开始合资公司成立 22 年以来最大挑战 —— 首次由合资公司自主开发并主导新车型，然后销往全球。
“在新能源车型上，除了基础定位和造型，我们基本能决定 99.9% 的内容，” 东风汽车有限公司执行副总裁、东风日产乘用车副总经理周锋说，“不是所有合资公司都能得到这样的信任。” 在过去 30 年的合资历史中，外方通常主导产品开发，合资公司主要负责营销和制造，极少拥有产品定义权。
与丰田、大众、本田不同，日产在中国只有一家合资公司，要么失去中国新能源市场，要么彻底转型，股东双方都急需东风日产取得成功。团队上下也不愿认输，包括周锋在内，核心管理团队平均在东风日产（及股东方）工作超过 20 年，见证辉煌，也经历过困境。
自主品牌的崛起仿佛成为新时代的象征，而曾经辉煌的合资品牌却被视为傲慢和陈旧。但过去两年，东风日产前所未有地大变革，组织、业务、管理全面对标新势力。N7 是这一系列大改的首款成果，今年 4 月底上市，50 天订单 2 万台，6 月成为合资新能源车型销量第一名。
但只是 “小胜”。拿出合资新能源范围，月销 6000 辆算不上那种大快人心的胜利。东风日产仍然紧绷。
历史学家威尔·杜兰特（Will Durant） 称，拿破仑用一个近乎于物理学的公式表达自己的战略思想：“一支军队的力量，如同力学中的动量，是由质量乘以速度估算出来的。一次迅捷的行军能提升军队士气，增强其取胜的力量。”
“行动，行动，速度”（Activité, activité, vitesse），这是拿破仑的座右铭。它适用于对那些亟需转型的企业 —— 速度比以往任何时候都更关键。
“我们最缺的就是时间，东风日产这几年落后得太多，必须更快”。周锋往前探身，语气加重，以使对方感受到恳切，“我们必须拼执行、拼行动、拼速度。速度是我们最重要的武器。时间对所有人都公平，要追上去，我们只能付出更多。”
决策权下放，让像自主品牌一样做事成为可能
东风日产 N7 到底是不是一款亏钱的车？
这台车长 4.9 米，尺寸属于中大型轿车，接近比亚迪汉。售价 11.99 万-14.99 万，算上限时补贴，13 万出头能买到续航 600 多公里、高通 8295P 芯片、Momenta 高阶辅助驾驶、带压缩机的冰箱和有 49 个传感器的 “AI 零压云毯座椅”——新势力标准答案一般的配置。
有人直接在发布会后提问，负责市场销售的高政浩说，“我们不会亏钱卖车，但确实一开始的利润不高。规模起来后，收益会变好”。
这也是日产集团最大的顾虑——能否持续、健康的盈利。“亏本卖车” 有时像一种称赞，表明车企让利的决心。反正大多数新能源车企暂时还在亏损。但在合资车企，定价关系到底线。
N7 的首要优先级不是高收益，它是第一个例外。周锋带队最初和 Momenta 谈合作，预期这台车要定价 “15 万-20 万”，选车灯、座椅、座舱芯片等原本也比照着这个价位，“不然没底气能 hold 住成本”。最终定价直到发布会当天上午才确定，“四个字，背水一战”——这款车是 “战略性定价”，看当下可能只有微利，但要看长期，销量高、周期长就能摊薄成本、拉高收益。
他们没考虑过更轻松的方案，比如用价格更低的零部件。合资车企重视品质，N7 的意义也实在不同——东风日产第一次被授权主导产品开发，在新能源车型上，从产品定义、研发、供应链选择到制造、销售、售后，“终于能像自主品牌一样做事”。定价权也在合资公司。
N7 是新模式的第一款车，也是验证。东风日产团队同时规划了 5 款车，成了，双方都欢喜，但如果败了，周锋说他们不会做最坏的假设，因为 “绝对不能失败”。
所以不能温吞，不能模棱两可，必须足够冲击。这是行业的新打法。
立项时，团队第一考虑的是速度，起码先有一台新能源车。中国新能源渗透率从 2022 年的 25.7% 升至 31.6%，大众、丰田都推了新车，即便为了稳定经销商，日产也迫切需要一款新车摆进店里——更像一种刺激下的条件反射。项目原计划 2024 年 10 月发布，定位年轻化，造型相对凌厉，只有 1 颗单目摄像头、2 颗毫米波雷达，做不到高速或城区的辅助驾驶。
“一台普普通通的车，甚至还有点 ‘油味’。” 东风日产商企负责人尚顺事说，“在市场上可能打不动”。
东风日产内部有约 400 人的用户体验官，提出了 2000 多条建议。
市场变化太快了。2023 年 9 月，华为改造问界 M7，价格低了 7 万，用其当时最新的 ADS 2.0 让这台车能靠高精地图实现高速智能驾驶，且承诺年底扩大到全国所有城市。M7 从月销不到 1000 辆逆转成爆款，25 天 5 万订单。小鹏、理想跟进，所有人的预期都被拉高了。
三个月后，周锋回到东风日产、担任副总经理，第一件事就是打磨产品。“太焦虑了”，智能化的发展完全超出认识。团队去和新势力交流，得到的方法论之一是 “至少要有 3 个全球第一，作为产品尖点”。那就得高挑战，造型负责人说，他们接到的任务是 “越级”。
智能化是第一个突破点，“N7 的智驾要拉到第一梯队”，周锋说，“用户谁会记得第二高、第三高的山？” 选项很明确，得是最头部的供应商。他们马上和 Momenta 谈，不到一个月，2024 年春节后第一周，东风日产就下了预定点。
“遗憾确实有一些”。周锋想，如果早几个月，N7 的表现也许更好。2023 年 12 月，他和时任日产 CEO 内田诚去清华大学参加活动，路上，他一直讲要用中国供应链解决智能化。半个月后，东风日产又选了十几辆中国智能化新车，让日产代表亲自开、亲自试。2024 年 4 月，周锋和团队再去日本，还是讨论智能化，到底要拔高到什么程度。
一家智能化供应商参与了招标。听到东风日产提出要在 10 万元级车上用城区辅助智能驾驶，供应商并不相信，这太不 “合资车” 了。
造型也要大改。方向边做边校准，多轮讨论后，N7 的核心标签从 “运动” 变成 “舒适”，要抓家庭用户。造型也要匹配，得一看就和日产的燃油车不同、有 “新能源感”、空间大，又要有传承。上一版造型花了一年，新方案大改，从设计到定稿，只留了 5 个月。
2024 年，造型团队和 N7 最终版外观合影。
为了完美效果，东风日产组织 3 家造型中心比稿，第一轮各家至少 10 版，第二轮 6 进 3，第三轮终选，既比拼也共创，最后凝成一个方案。东风日产造型团队担心，N7 的 “NISSAN” 标识与日产经典立体外观不同，是平面、发光 LOGO，在日产史上也是第一次。全球品牌看重统一性，但日产高层看完，“很 open 地接受了”。
因为目标变高了，“新能源转型的第一款车，如果上来就 ‘哑火’，那我们后面就麻烦大了”。
技术、外观、价格负责进攻、提高成功率，采购和制造的难题是如何平稳落地——有限价格、确定配置、保证品质、守住量产时间，同时要尽量减小代价。造型改动大，许多模具要新开，一整套模具通常要几百万甚至上千万元、耗时半年、每个步骤都不能省。制造部门的办法是分拆，造型一致的继续用，需要修改的和供应商共创，一边改、一边评估，快速循环。
今年 2 月，N7 新产品方案提交。N7 所在的 10 万元级三厢纯电车容量约 2 万台，第一名是比亚迪汉 EV ，月销量约 5000 台。股东说，朝着第一干。到 3 月，领导试了实车，要求 “要敢想”，把目标定到 1 万台。
东风日产团队最开始目标只定到 3000 台，“15% 的市占率很高了”，后来说 “挑战 5000”。上市前一个月，即便 “举全公司力量”，他们仍然谨慎，想 “能不能干到 7000 台？”
直到 4 月 27 日发布会，他们看到订单 “100% 产能不够” 时才相信——负责新能源车市场的王骞直接向媒体展示了订单截图，1.01 万台。团队紧急通知供应商加货、调高产线产能。他们懊悔销量估计太保守，影响了交付。5 月，N7 的月产能是 5000 台，8 月计划提到 1 万台。
市场剧变是最好的催化剂
信心在过去三年被搓磨了。东风日产的高歌猛进停在 2019 年，此后销量一路下滑。新能源冲击日益剧烈，但日产的全新电车在哪？不知道。燃油车怎么应对？没有说法。
“我们好像拿着长矛大刀，在和机关枪对打”，艾睿雅、全新奇骏上市，自有品牌启辰也推了 3 款新车，每次都信心满满，但市场几乎没有反应。
中国消费者是全球最欢迎电动化和智能化的一群人，也培育了此地发展最快、价格最低的供应链。2020 年到 2022 年，中国新能源车渗透率从 6% 涨到 30%，燃油车累计减少了 400 万辆。日产集团在全球还维持着销量，但在中国不再那么受青睐——问题是，疫情阻断见面，对日产集团的高层来说，这一切默默发生，只是数字，没有实感。
一份份报告打上去，日产集团很困惑，“为什么全球其他地方都不错，但在中国卖不好？”
东风日产想争取一种新模式，由中国合资公司主导、用中国核心供应链，从头开发新能源车。但对日产集团这类全球企业来说，全球一致才能效率最高。
最关键的转折点是 2023 年 4 月。开了 3 年线上董事会后，东风日产邀请时任日产汽车 CEO 的内田诚和执行委员会（日产全球管理层核心，由 CEO 直接领导，包括首席技术官、首席产品官等）来到中国。
东风日产在广州花都准备了 30 多辆新车，中国最热门的新车基本都在，理想、小鹏、比亚迪、吉利，也有特斯拉，还有东风日产自有品牌启辰的新车。评估竞品是惯例，往年试完燃油车，日产高层通常冷静地指出不足，但这次试完，对方沉默了。
上海车展也正开放，海外高层第一次亲眼感受到中国车企和用户的坚决。车展首发 150 多款新车，约 100 辆是新能源车。一位东风日产人士陪日产管理层们逛到展馆关门，“看一辆，很好。再看一辆，怎么还是很好？”
董事会前后，日产集团、东风集团高层 8 次一对一闭门对话。董事会上，东风日产展示了一份报告《中国与全球市场新能源对标》。报告花了大半年，从政策、用户、装备、成本、开发周期等对比。目的只有一个，让合资公司主导中国新能源产品的发展，“决策权要交给一线”。
“史无前例的合资大授权”。周锋说，因为 “在中国市场成功” 才是合资公司绝对优先的目标。
东风日产每年调研员工信心指数，一向超过 90%，2019 年高点时到 98%。但 2023 年 6 月——那场振奋管理层的董事会后，指数降到了最低，只有 80%。
只有胜利能挽回士气。东风日产内部诊断，有三座大山：产品跟不上、成本下不来、节奏不合理。没有能打的新能源车，即使有车，供应链成本也缺乏竞争力，产品节奏也太慢。
一位管理层说，“就像一场关键考试，一道题都答不出来，甚至题目都看不懂”。
2023 年 12 月 5 号，周锋在东风集团战略规划部开完最后一次会，第二天，以副总经理身份回归东风日产。他说自己很平静，因为知道 “会挺难的”。
他们在内部讨论，东风日产要变，从一家制造型公司转向科技型、用户型企业。
改造从高管开始。2024 年 1 月，东风日产调研变革意愿度，80% 多的员工希望变，高管比例反而只有 40%。“在各自立场上，大伙干得都挺好。” 他们正投入大改 N7，但周锋觉得，除了速度、决心，“最优先的是视野”。
管理层开始频繁向外看，中日双方一起去头部车企，也去华为、字节跳动、腾讯、科大讯飞等科技公司。去年，他们去了 8 次华为。一家新势力车企 CEO 建议，要学会 “操盘”。
汽车产业的运行逻辑变了，不再是产品交给研发、研发交给制造，制造再交给营销，分兵作战，而是以用户为核心、各板块协同，营销从 to B 的经销商逻辑变成 to C 的用户逻辑。从产品定义阶段就要融入市场洞察，研发、营销、销售、服务要统一。
“大家觉得原来就很好，为什么要变？变了，就一定能干成吗？”2024 年下半年，东风日产开始引入 IPMS（Integrated Product Marketing and Sales，集成产品营销与销售体系）改造营销。改造业务也是改生产关系，质疑声不小。
打破部门墙就是打破权力边界，头两三个月冲突激烈。“因为部门本身就是 to B 思路建立的”，负责新能源车销售的王骞一度头疼，东风日产要培训产品专家，销售部负责考核 KPI 、渠道部负责培训，但如果出问题，两边都不最终负责。
为了平滑过渡，与其让一个庞大公司步骤一致、一股脑地改，不如先找切口、作示范。新能源车就是这个切口。
2024 年，东风日产成立 “新能源品牌中心”，作为 “特区”，包括产品操盘、客户、渠道、服务、营销，先定义客户需求，再联动所有部门。首先是重新梳理业务流程，以往写流程，最多到第三层，比如某个时间、某地营销计划，最现在向下细分六层，具体到客户进门第一句话说什么。
如此梳理出几百项流程，每个流程背后拆解到各个责任人，需要不同部门合作的被视为一个 “触点”，通过 “触点” 打通部门，然后再减少流程。重构流程的目的是整合业务。同时建立数字化系统，让每一个节点、每一项流程可视化，把标准固定下来。N7 是 “操盘” 的第一款车。周锋说，这是 “在绿地上建房子”。
管理层也有不适应，如此干了 20 年，突然要学科技企业或新势力。偶尔私下吃饭，大家也提意见，“画白板太多了”，有时开会，周锋能写满几个白板的思路、打法，布置工作、强调协同。
解决办法之一是更多沟通。既然目标一致、都为公司好，那就敞开说。他约定经常在办公室碰面，每天上班前一个小时开早餐会，2024 年 1 月 1 日执行——拼就从第一天开始。他也开了微博，虽然很犹豫，“那可能会有 ‘洪水猛兽’ 啊”，但直面客户，真实声音第一时间就能看见。他每天早上、中午、睡前看，有人夸、有人骂、有人催、有人出主意，“那说明受关注了”。
2024 年底，东风日产再搞员工信心指数调查，分数终于回涨到 96%。除了业务、部门的变化，最让员工安慰的是，东风日产立项了 5 款新能源车。
“东风日产不能败在我们这一代”
2005 年，东风日产刚刚步入正轨，当时几位高管在一次采访中表示，公司有 5000 人，管理层跑得再快也没用，只有 5000 人一起向前，公司才能真正进步。
这种朴素的集体观念，在近二十年后，再次成为东风日产应对挑战的基础。而驱动这场变革的，是一批在公司服务超过 20 年的老员工内心的不甘。
这种不甘，源于目睹黄金时代落幕的切肤之痛。从 2015 年起，东风日产曾连续八年销量破百万，是合资阵营中最耀眼的明星之一。
但市场的变化迅速且残酷。2020 年后，新能源市场迅速崛起，自主品牌一路走高，到 2023 年市场占有率已超过 50%。合资品牌的空间快速收缩，东风日产的销量也随之断崖式下滑，团队陷入迷茫 。
“有段时间，很难看到破局的希望。” 研发负责人韦德领回忆。他是 2002 年加入公司的元老，亲历了东风日产从无到有的过程。他多次向当时还在集团任职的前辈和领导求助：“又有多少人离职了”，“不能让研发在我手里衰败下去” 。
东风日产 2003 年即在中国成立了独立的技术研发中心，负责日产旗下日产、英菲尼迪、启辰三大品牌的在地化开发，目前已累计参与三品牌超 50 多款车型的共同开发。其中，日产品牌、 英菲尼迪品牌是中国和日本团队共同开发，启辰品牌则是中国团队自主开发。
“三大品牌相互借鉴，共同进步。” 周锋说。在他看来，东风日产在 22 年的合资造车经验里，高效整合了股东双方的优秀技术，具备了全流程正向开发能力，也积累了大量自主研发人才储备，这都是他们新能源快速转型的重要前提条件。
但在 2021 年到 2022 年上半年那段昏暗的日子里，东风日产的研发团队人数从 1900 人减少到 1600 多人；校园招聘也失去了往日对 “985、211” 毕业生的吸引力，场面冷清。
人才流失的根本原因是 “看不到希望”。当时东风日产没有能打的新能源产品，此前的电动化尝试（如轩逸·纯电）被认为是失败的，同时燃油车的未来方向也不明朗，这些都让员工对公司的前途感到悲观。
在韦德领看来，这支曾梦想打造 “世界级研发中心” 的队伍一旦散了，就真的没机会了。当时他对内说的最多的是 “东风日产的未来要看研发，研发的未来看我们”。
在没有新车项目立项的情况下，韦德领决定带领团队主动干技术，启动了包括动力总成、e-POWER 技术、基础平台开发、电子架构搭建和软件团队培养等一系列基础能力建设项目，甚至在困难时期还很有勇气地提出设立 “先进技术开发部”，进行系统级、总成级的技术预研，并得到了上级支持。
这些举措虽然不能立刻产生市场效益，但至少稳住了军心，为留下的员工提供了方向，并为后续的转型储备了关键技术能力。直到 2023 年下半年，由东风日产公司独立开发、定义的 N7 和另外四款车同时立项，激起了韦德领和研发团队的信心；当东风日产决定以 N7 项目背水一战时，这支历经考验的研发团队发挥了关键作用。
据我们了解，东风日产研发团队规模现在已超 2500 人，并将在 2026 年底扩招至 4000 人。
类似这种 “不能败在我手里” 的想法，在内部并不罕见。分管制造和供应链的杨耀辉在东风日产合资公司成立前就加入东风，经历了从年销 130 余万辆的高光时刻以及此后的连续下滑，其分管的制造团队一度从 14000 余人减员到 9000 人。
即将退休的采购负责人郭桂林和杨耀辉一样，整个职业生涯都在东风、从未离开，因此对公司有着强烈的归属感和责任感。和其他高管一样，郭桂林经历过公司从小到大、从弱到强的辉煌，也因此对近年来的下滑感到痛苦。但他们都提出越在公司困难时刻，越需要凝聚力量、共同战斗。
图 1：2008 年 9 月，东风日产第 100 万辆整车下线，用时 5 年 3 个月。
图 2 ：2013 年 6 月，东风日产第 450 万辆车下线。
“我奋斗过，我努力过，我尽了我最大的努力了。” 郭桂林说。“在我职业生涯的最后几年，我能有这样一个挑战，我能够来自己来负起这样的一个责任，我觉得很有意义……拼了命地发挥就完了。”
要让团队专注、安心地发挥作用，领导层必须承担相应压力。周锋把管理层比作一个 “缸”，员工的不满、抱怨、不安，管理层主动接过、再消化。他说，公司内部许多资深员工都有 “不认输、不甘心” 的想法，“对于东风日产而言，N7 是一场没有退路的战役，我们必须背水一战，实现逆风翻盘。”
这群人见证公司过去的成功，也为如今的衰落而痛苦。自主品牌的崛起仿佛呼应了某种新的时代情绪，而合资车企成了刻板和落伍的代名词。他们无法接受，但也不认输，并付出行动。
22 年的磨合与共识，东风日产背水一战
22 年前的那场合资，在当时被誉为中国汽车业规模最大的合作项目。彼时，中国汽车工业百废待兴，几乎所有合资汽车里的外方团队是毫无疑问的 “老师”，他们带来了先进的技术、严谨的品质管理体系和成熟的全球车型。中方团队则是勤奋的 “学生”，努力学习、消化、吸收。
外界对当时合资的东风日产给予了很大期望，不仅因为合资规模，还因为它集合了日产、东风的精英。
日产方面也同样对合资项目非常重视，除了安排两个公司常务，对于派驻东风日产的日方管理人员，也是精挑细选，不仅要求能力过硬、具备丰富海外工作经历，还要对中国没有历史偏见。
但也因为双方都如此重视，在经历了短暂蜜月期后，2004 年东风日产在中国汽车行业大发展的背景下，销量不升反降，不仅跌出了乘用车市场份额前十，2.6% 的市场份额甚至逊于本土奇瑞的 3.7%。
2003 年 6 月 16 日，东风日产乘用车公司成立。同一天，第一款轿车 “阳光” 上市。
一位先后经历了东风、风神汽车（东风日产前身）和东风日产三个阶段的高层曾对媒体表示，当时最大的问题在于中日双方各自有一套行之有效的方法论。日方强调精益管理和强执行力，重视计划的周密性和流程的精细化控制；而风神的优势则在于快速灵活，凭借对市场的敏锐洞察，常常采用灵活甚至非传统的方式进行营销，不受过多规则约束。
结果，在管理权限分配上，原本擅长市场营销的东风一方总经理却被安排管理生产；而在研发和生产领域更具优势的日产一方总经理则负责市场营销。这样的错位安排，一定程度上影响了双方优势的充分发挥。
真正的转折点发生在 2005 年。在经历了初期的磨合阵痛后，东风日产的中、日团队在松山湖会议上达成共识，颁布了《东风日产共同行动纲领》。这份纲领的核心思想是：摒弃 “中方” 与 “日方” 的身份标签，所有人都是 “合资公司的人”，没有中方团队，没有日方团队，只有一个中国团队。一切行动以 “合资公司利益最大化” 为唯一目标。这为东风日产后来的高速增长奠定了文化基础。
2005 年，经过双方磨合，《东风日产共同行动纲领》发布。
全程参与这份纲领性文件制定的彭剑峰后来接受采访时说，东风日产 “基本法” 最大的成功之处就是很好地利用了制定的过程，其最大的效力不在于最后成稿，而是制定过程中的沟通，双方在市场压力面前没有对抗，对于解决问题保持高度统一，纲领性文件最后的落脚点是具体的行为细则。
“华为制定基本法是为了解决两个问题，一个是游戏规则，一个是企业发展，是一些精英分子根据对未来假设制定的规则，以及为实现这个远景而制定了规划。” 彭剑锋对媒体说。“东风日产不存在这个问题，而是中日双方都站在本方角度看问题，由于摩擦不断导致公司效率低下、决策慢……所以，《华为基本法》简单说是 70% 创新 +30% 落地，到了东风日产就是 100% 的落地工程。”
明确目标后，东风日产明确在生产领域逐步推行日产精益制造模式，并建立自身的制造技术体系，以实现日产全球统一的产品质量标准；在营销上，融合风神与日产的模式，构建全球品牌战略，以顾客价值为核心快速抢占市场；在采购方面，通过建立公平、公正的供应商评价体系和推进供应链本土化，持续优化成本和效率，利用股东方资源构建高效且有竞争力的供应商平台。
2005 年上半年，东风日产在行业整体增长仅为 9.35% 的背景下，实现销量同比增长超过 200%，以实际业绩验证了整合初步成功的效果。后来，依托于启辰品牌的自主开发实践，他们不仅掌握了全流程的正向开发能力，更在无数次市场搏杀中，培养出了一支既懂中国市场、又具备国际视野的本土化团队。
中国汽车产业也发生了巨大变化。一批批自主品牌经历从模仿到自主研发，再到掌握新能源技术，产品力和品牌力迅速提升。原本的合资企业导师角色逐渐淡化，中国品牌逐渐从学生转为老师，反过来向合资企业展示如何适应中国市场、如何构建本土生态体系。东风日产的中国团队逐渐完成了从 “学生” 到 “战友” 的角色转变。
这次采访在周六。总部长们在开会间隙接受采访，他们学会习惯快节奏，每天 8:30 上班， 7:30 先开早餐会，即使深夜，也频繁收到总经理的邮件。熟悉周锋的人说，他平日不去餐厅，常在办公室吃盒饭。听到此处，周锋重复，“我时间不够”。
时间同样是最残酷的。以速度为信条的拿破仑，曾经凭借迅捷的行动赢得了一场又一场辉煌的胜利，但最终，他的失败恰恰也源于对速度的极端追求。他的大军在俄罗斯寒冷而漫长的冬季里迅速溃败，速度并未帮助他度过更深刻、更复杂的危机。
对于东风日产来说，这场战斗才刚刚开始。以下是我们和东风汽车有限公司执行副总裁、东风日产乘用车副总经理周锋的对话，经编辑：
用 “中国速度” 参与中国市场竞争
晚点：N7 订单超过 2 万台，超出很多车企的预期，甚至包括东风日产的员工。你觉得为什么大家一开始不看好？
周锋：回头看，我们一开始只是想用最快速度、做出一款有竞争力的新能源车，先解决有和无的问题。中大型纯电市场的 TIV（行业总量） 本来就小，2023 年到 2024 年，国内细分市场销量排名第一的车型每个月也只有约 4000 台。我们最初想，月销 3000 是及格，5000 是成功。
在中大型细分市场里，团队当时设定的销量目标，说低也不低，说高也不高。但面对这个目标，团队心里还是有顾虑。为什么会信心不足？因为从燃油车领域转型到新能源领域，我们要补的课很多。后来虽然改进不少，但团队对于销量目标的认知还是受到 TIV 的影响，认为市场容量是一个相对固定的天花板，导致我们的思维受限制，解放得不够。
晚点：所以目标是按照市场容量倒推的？
周锋：我举个例子，一个细分市场月销 2 万台，如果拿 25% 市占率就是 5000 台，已经很不错了。但谁也不知道能不能做到 5 万台，所以大家走得比较稳。
晚点：稳也可以被认为是保守。
周锋：你也可以用这个词。去年下半年我们又做了一轮 “合同提案”，把底线从 3000 台提到 4000 台。
晚点：什么是 “合同提案”？
周锋：相当于 “承诺函”。今年 2 月，我们召集股东双方的领导开了一次会议，东风和日产的领导听完后都表示认可。他们此时关注的已经不是 TIV 了，而是具体销量。到了 3 月，董事长试驾后提出了新的要求，要求我们不仅敢干，还要敢想，要用真正的爆款思维去看。
什么叫爆款？不是简单做到第一，而是销量至少要先突破 1 万台。其实当时团队内部定的目标大约是 7000 台，但营销团队开始跳出 TIV 的框架，思考如何实现更高销量，当时营销团队说得比较多的是：第一要有极致的产品力；第二要做到极致的传播力；第三要有极致的渠道力。
后来我们发现，让产品先行，营销就敢想。我们实际上重构了 TIV 模型，硬生生地把市场容量拉宽了。回头看，一些新势力其实做了类似的事情。我去年和其中一家头部新势力的负责人交流，他们也强调不用过多关注 TIV，而是只需关注客户，客户选择了你，自然就能改变市场容量。
晚点：但你们也很快遇到了产能不够的问题。
周锋：现在用户说的最多的就是 “交付时间太长”，还有人给我发邮件了。我们很着急，给供应商开了 2 次增产大会，原来说要 7 至 9 个星期，现在赶到 5 至 7 个星期。
这是我们转型过程中的现实。我们当时考虑先让制造团队想一想，营销先往前冲，把订单先拉起来。但制造团队的产能安排涉及巨大的投资，动辄上亿，包括东风日产本身的产能建设，还有供应商方面的投入。当时我们提出目标是做第一，3 月的报告写的是 7000 台，挑战 1 万台时营销端也确实这么准备了。但制造端涉及经营层的产品决策经验还是不够的。
晚点：这是否也反应出对市场不够了解？
周锋：既有经营问题，也有经验问题。我们的车型过去都是慢热型，不是一下子 “砰” 地上去的。过去二十多年，东风日产的车习惯曲线式增长，现在爆品思维不一样，营销端已经明确要做爆品，但制造端的节奏和准备工作并没有及时跟上。营销习惯于 “相信才能被看见”，制造团队则习惯 “看见了才相信”，所以背后统一思想的工作量非常大。
当然，团队中一定要有敢想的人，也必须有冷静务实的人。汽车产业链很长，生产多了马上就变成库存，少了就跟不上客户需求。客户现在的耐心有限，焦虑也很多，怕再多等两个月会有其他选项出现。因此，我们在 5 月 26 日召开增产大会，去加速生产。预计从 8 月开始，我们交付的速度会显著提升。
晚点：你如何评价 N7 上市后的表现？
周锋：阶段性小胜。我们需要一场小胜去凝聚人心和信心。但更要清醒地看到，决定性胜利尚未到来，我们还面临诸多挑战，比如如何让新能源产品从一个爆款迈向 N 个爆款。
晚点：你的员工认为，N7 的销量超出预期，已经做到了 100 分。你觉得呢？
周锋：才刚开始。如果看 N7，销量能说明一些问题，但如果看整个东风日产，还有差距。我们要用 N7 先把这扇门打开。这个过程中不能懈怠、不能犹豫。
晚点：犹豫的后果是什么？
周锋：犹豫就很容易反复，走了一半又走回头路。我们的战略方向是确定的，方向是清晰的，执行就要坚定。
晚点：今年合资车企集中发新能源车，其中 N7 小胜的核心原因是什么？有人说，这是靠压低价格、堆高配置换来的偶然性成功。
周锋：关键是我们从 “Global to China” 转向 “China to China”，就是认真听中国客户的需求、用中国技术和供应链、以中国速度推进转型变革。2023 年 4 月的董事会上，我们得到了前所未有的重大授权。在新能源车领域，除了基础定位和造型，合资公司可以基本决定 99.9% 的事情。我们接下来还有很多车，第一款车 N7 必须让用户看到新的日产新能源车的形象。在油车上，我们也会迅速智能化。
晚点：所以它必须是一个很有冲击力的价格？
周锋：首先它应该是一个很有冲击力的产品。
晚点：东风日产 2024 年销量相比 2020 年少了一半。如果 N7 失败了，结果会怎么样？
周锋：2020 年之后，我们经历了一段明显的下滑期，团队士气、外界的舆论压力、客户的质疑都非常大。那时候甚至有人认为合资企业已经走到尽头，市场不再需要我们了，尤其近两年。第一，没有好的产品，你就说不上话，没有地方讲、没有人听。第二，面临的竞争形势非常严峻，很多人说这个市场不需要你了。客户也说，合资做不了新能源，没有这样的 sense（意识）。
我们内外部压力都很大，员工 1 万多人，供应商、经销商加起来几十万人，背后就是几十万个家庭。所以我们不能失败。我们在广州花都和各个制造基地创造过价值，地方也不会想我们倒。所以这支队伍不能散，必须要一场胜利。我们是背水一战。
晚点：今天所有合资车企都在说要做 “合资新势力”，包括东风日产。如果用三个具体的、可量化的关键绩效指标来衡量一家合资新势力是否算成功，你的标准是什么？
周锋：维特根斯坦说过一句很有意思的话，大意是语言的边界就是世界的边界。一个清晰的身份标签可以帮助打开更大空间。对于合资新势力，我们的定义就是把合资体系的积淀融合中国市场敏捷创新，获得更大的决策空间和更敏捷的决策机制。
当然，每个企业可能不同，东风日产的目标是中国最 “家” 的企业，提供满足中国家庭的技术、商品和体验。从现在开始的 3 年内，我对合资新势力初步成功的评价指标的出发点，是基于我们对这个定义的理解。
今天我觉得有 3 个核心指标来检验（合资新势力），第一是新能源车销量占比超过 50%；第二，智能化水平进入行业第一梯队；第三，出口销量 10 万辆。
不能用过去的认知应对今天的挑战
晚点：合资车企经常说，自己有优秀的渠道、资金、品牌、供应链、制造。过去三年的衰落只是因为产品吗？你怎么总结？
周锋：动荡时最大的危险不是动荡本身，而是延续过去的方法。我们过去沉淀的、“自我感觉良好” 的惯性当然还在，但如果客户已经感觉不良好了，那就是一种错觉。
晚点：所以有人说，“合资” 本身就是过渡性产物，现在已经不需要合资车企了。
周锋：企业能不能活下来，看优胜劣汰，和资本结构没关系。合资和非合资不是煤油灯和电灯这种替代关系，资本结构差异的本质是资源整合方式的不同。过去几年，我们确实落后了，没跟上市场的节奏，但这不意味着我们永远都落后。
晚点：很多车企、尤其是传统车企都在学华为，也包括你们。最初引入华为 IPMS（Integrated Product Marketing and Sales，集成产品营销与销售体系）是为了解决什么问题？
周锋：去年我去新势力车企，学到一个词——“操盘”。营销战场有 4P，产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、传播（Promotion）。我们原来在油车时代讲究饱和式攻击，大开大合，营销费、广宣费铺天盖地的打。
现在不同了，除了以用户为中心要精准，还要在有了好的产品之后，必须迅速将后面的三个 P（价格、渠道、传播）整合在一起，这种集成式的营销操盘模式，就是我们所说的 IPMS。其中的 “I” 很重要，Integrated 整合，尤其在新能源时代，核心是以客户为中心，营销逻辑从 to B 变成 to C。
晚点：在东风日产这样的合资公司，要改变过去 20 多年的营销习惯，最难的是什么？
周锋：改变认知、观念统一。大家觉得原来的很好，为什么要变、怎么变？而且，这么干就一定能干成吗？
晚点：你怎么知道他们不想改？
周锋：这不是个人的问题，是长期形成的惯性。他们也理解逻辑，但做起来还是有以前的惯性，你干你的、我干我的。过程中一定会有冲突，头两三个月冲突很激烈的。我们找了一支辅导团队，帮团队去转变。
晚点：冲突的本质是什么？因为权力被重新分配吗？
周锋：原来一款车开发周期大概 3 年，各个部门习惯了 “串行分工” 的模式，责任边界特别清楚。现在一款车开发只有 24 个月，很多工作必须并行，那边界就要被打破。各个部门不只是要握手，还要重构业务。
要让大家走出舒适区，就会有巨大阻力。比如，我们交付环节原来需要 20 多个步骤，现在减少到了 14 个，当然还要进一步减少。对用户来说更方便了，但毕竟这种融合不是天上掉下来的，而是需要团队自己一步步摸索、实践出来的。
晚点：没有大家常认为的合资公司的决策机制问题吗？
周锋：这个问题可能是多数合资企业的痛。但东风日产没有。这个有必要简单回溯一下东风日产的历史。合资公司于 2003 年成立，2004 年中日双方进入了磨合期，次年中国和日本团队最高层在松山湖开会， 反复讨论，确定了东风日产的共同行动纲领，这个会议称为松山湖会议，是企业很重要的发展节点。双方确认合资公司里没有 “中国团队”“日本团队”，有合资公司的中国团队，一切行动以合资公司利益最大化为目标。
所以，东风日产最大的困难，如同刚刚所说，是团队的共识问题，而不是那些合资公司天然有的通病。这也就是股东双方以及经营团队一旦达成共识， 获得授权后，就能快速释放创造力，解放生产力的原因所在。
晚点：你们会被质疑声影响吗？还是绝不犹豫？
周锋：你什么时候想改，都会有人怀疑。企业里一定有支持改革的，也有相反立场的声音。这很正常。我们团队是能坐在一起好好沟通的，即使想法不同，大家也都意识到必须要改变。
晚点：校准认知最有效的方法是什么？
周锋：亲自去看一下。我们去年去了华为 8 次。
晚点：最大的共识是什么？
周锋：我们要以客户为中心，坚定的 to C。
IPMS 也好、GTM 也好，都是 to C 路径上的工具。华为是一家值得尊敬和学习的企业，一直在创新、变革，但更重要的是长出自己的能力，而不是盲目神话某一种方法论。
我认为 IPMS 本质上是一个方法论，引入它最重要的是促使我们先想明白自己要做什么，要成为什么样的企业。我们也需要明确自己的产品、团队，以及过往沉淀下来的资产，怎样与新方法论有效融合。
晚点：你怎么应对改革阻力？创业公司可以直接换一批高管，但你既要推进改革，又要避免崩盘。
周锋：我们是渐进式改革，先选 “特区”、试点，用几个月在小范围跑，跑通了再推广，循序渐进、控制好节奏。
晚点：你的员工说，2023 年底调研变革意愿，员工 80% 希望改，高管只有 40%。
周锋：站在自己的立场上，大家都觉得干的挺好。站在山顶和站在半山腰看同一个问题，看到的内容也是不同的，所以要更快地让团队跟上来。在 1 万多人的公司，先改变那 100 人管理层的思维。
晚点：怎么改变管理层？
周锋：首先要增加沟通频次、更有耐心、给更大的容错率。跟股东的沟通也至关重要。2023 年，中日双方的股东最高层进行了超过 5 次面对面的会议 2024 年举行了 5 次董事会，同时进行了 16 次的高层对话。极其频繁的沟通与交流，才能达成最终的共识，这也是获得充分授权的前提。
但更重要的是，团队要走出去，多学习，打开视野，保持开放心态。
晚点：你 2023 年 12 月回到东风日产，接到任命通知时在想什么？
周锋：再拼一把。我在这家公司待了 17 年，它给了我们很多。我们也不甘心，我们曾是合资企业里很优秀的，想再杀出一条血路。
晚点：在民营企业，创始人当然有极大动力去经营好一家公司。但合资企业不一样，你是东风日产的副总经理，但这家公司历史上会有许多任总经理。你担心改革越多、出错概率越大吗？
周锋：这种假设的前提是，我想干一件事时会先想担心什么。但我认为，应该先想清楚目标，只要认准了，就要不遗余力地干。
培养我们的那些前辈也是这样做的，东风日产创立 20 多年就是创业基因。前年，有一位领导说，过去 20 年，我们靠奋斗有了今天的成绩，我们应该想想 20 年后，如果子孙问，你在汽车行业波澜壮阔变革时做了什么？我们也可以说自己在奋斗、在创业。
晚点：核心管理层这样想可以理解。员工很难被这种话激励。
周锋：员工的信心取决于公司在做什么、方向是不是正确、变革是不是坚决。他们来自五湖四海，多数人赶上过好时候，对公司有感情，他们也习惯了打胜仗。
我们也有很多 95 后、00 后的年轻人，他们也会很快成为骨干和中坚力量。把梯队，把干部，把年轻的力量用起来，也是我们一个很重要的使命。
晚点：你会看内网的评价吗？
周锋：看，很多吐槽，犀利的很。
晚点：比如有哪些？不要弱化，给我们一个原版的。
周锋：类似 “好丑啊”“太丑了”“这怎么行啊？”“根本就是重蹈覆辙。” 之类的。
晚点：你会回复吗？
周锋：我不会。总经理不出现的话，员工发声是没有什么顾忌的。我们自己也会搞吐槽会，要听得进去员工的真话。
晚点：公司会删帖吗？会查帖子背后是哪个员工吗？
周锋：有意见是很正常的，官方会做一些引导，回应大家我们会如何解决。不能说随便喷，喷完了什么都没改变，那不行。我们和华为等科技公司交流时，他们经常说 “方向大致正确，组织充满活力”。我们这种勇敢、包容应该更彻底些。
速度、速度，“我们需要时间”
晚点：今天是周六，上午几位部长聊完之后都急匆匆赶去开会，你也是从其他会议结束后赶来的。你们现在周末加班已经成为一种常态了吗？
周锋：我们现在最头疼的就是时间不够。
现在我们团队基本都是 24 小时待命状态。上次我跟身边的一位领导说，我的手机一直都是开机待命的，他还提醒我：白天手机静音、震动可以，但晚上回到家一定要开铃声模式，随时保持 stand by。他说万一公司有突发情况，无论是凌晨两点还是三点，必须随时能找到我。
我说，都开着呢。我们经常晚上 11 点还在开会。
晚点：靠加班能解决所有问题吗？
周锋：我认为我们已经想清楚要干什么，现在重点是需要跑得更快。今天绝大多数问题都跟速度有关，战略上的速度、应用上的速度。别人都跑 100 米、1000 米了，我们才去追，一定要付出更大的代价。
我们要变革、要抓住机会，形成共识的速度要更快，也要提高自己的能力，加快数字化，不能低效率内卷。这个世界上最公平的就是时间，每个人都只有 24 小时，但看你怎么用，一天干 16 小时和 8 小时确实不同。但我不是说非得干够 16 个小时。
晚点：分享一个靠加速解决的问题？
周锋：我们今年搞了一次动力总成的终身质保，没有覆盖买车 3 年以上的客户。这是我们的失误，他们是很钟爱东风日产的人。有人在我的微博下面留言，我们一看，就马上调整、讨论权益，第二天我们就改了。
客户评价也很好，觉得我们很 “听劝”。如果按以前的逻辑，先从一线人员到科长、部长、总部长、财务、品质然后到总经理，随便一数就七八层，现在就是要快。
我们现在要求品质部门要做到 “3 个 1”，用户打电话、企业微信或者客服反馈的问题，10 分钟要搞清楚问题出在哪，1 个小时要定解决方案，1 天要有结果。现在 80% 的问题都能做到，确实还有一些问题超出了，我们在继续改。
晚点：你同事说，你现在吃饭只花 5 分钟，在办公室快速解决。
周锋：这个习惯不太好。但现在没有别的选项，那么多事放在那。
晚点：所以你们加速的目标是什么？方向不对，跑得越快，离成功越远。
周锋：从制造型企业转向科技型、用户型企业。原来我们把车仅仅当交通工具，现在不同了，车还要满足用户的情绪价值需求、对美好生活的陪伴。
晚点：哪家公司接近你们的目标？
周锋：华为是我们一直在学习的科技型企业。在车企里，小米、小鹏、理想的科技标签都很鲜明，蔚来的用户服务也很极致。我们应该持续向先进企业学习。
晚点：外界对合资公司的印象是，流程多、层级严格、不够敏捷。
周锋：我们都在加快。现在团队已经开始用飞书了，开会也简洁很多，把事说明白就行。我们还有一件很重要的事——数字化转型，把数据打通、标准化、落实到人。原来解决问题，要靠人找人。现在用了数字化工具，问题出现，相关业务的人都会在平台上自动收到提醒。
这背后是体系能力的提升，速度要更快。我们比之前快了不少，但跟科技公司比还有差距。
晚点：改造产品、改造业务、改造组织，你回到东风日产一年半，哪件事压力最大？
周锋：当下压力最大。过去的事已经交完卷了，要向前看。我现在看销售数据、看客户的表扬和吐槽，要想接下来怎么满足客户需求。
最重要的解压方式就是解决问题。我喜欢去科技公司，那些 CEO 穿着牛仔裤、T 恤，讲公司解决问题就像中学解数学题，做对了就挺开心。就像 N7 上来，很多人注意到我们了，开始改变对东风日产新能源的认知。
晚点：你们去华为、字节、腾讯等公司，科技公司给你最重要的输入是什么？
周锋：一切以客户为中心，敏捷迭代。原来我们产品定义完一般就不能改了，因为这已经是承诺值了，营销、研发、制造全链条都承诺好了。现在是，只要市场变化了，调整就应该联动，我们开始习惯打 “移动靶”。
晚点：动态调整会导致投入大幅增加。怎么平衡投入产出？
周锋：研发投入增加是事实，但不能用财务报表的逻辑来衡量产品，核心是想用户要什么。
晚点：如果东风日产没有连续、大幅销量下跌，只是微跌，这些改革会发生吗？
周锋：可能不会那么快。危机能激发血性，如果大家觉得反正还有机会、有的是时间，那就会再等等、再看看。我们不应该浪费任何一场危机。
晚点：什么事情会让你受挫？
周锋：我很少受挫。我经常说管理层有时候是一口缸，大家有什么苦水、泪水可以往缸里倒。不如意的地方肯定是有，但要直面问题、解决问题。
晚点：所以自己默默消化？
周锋：问题只有解决和没解决两种结果，我们的价值不在于有多疼、处理多难的事，关键是要解决问题。
晚点：在东风日产的新能源转型上，你还有什么困惑吗？
周锋：发展战略、目标和行动计划都很清晰了。我们需要时间、需要速度、需要踏实行动。
文中配图来源：东风日产
题图来源：Gran Turismo
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