卖铺套现30亿却不离场？麦当劳其实是个地产大佬,麦当劳老板是谁现任
麦当劳真正赚钱的不是卖汉堡，而是一边收品牌授权费，一边收房租。别人是卖了楼关店走人，它是卖了楼继续开张，还用原来的钱继续套现扩张。你以为它退场，其实是它看准时机，把一手好牌打得更灵活了。
文丨金融八卦女特约作者：身披铠甲的方方
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几十年不动如山的“麦记房东”，也要出手香港商铺了？
7月28日，仲量联行（全球房地产服务和投资管理公司，始创于1783年，2025年第一季度营收57.5亿美元）宣布，美国快餐巨头麦当劳打算把手里捏了几十年的8个香港铺位挂上货架——从尖沙咀、铜锣湾、旺角，到大角咀、荃湾、慈云山，一手铺位统统招标甩卖，总估值约12亿港元。
这还只是“第一批”，麦当劳计划分阶段卖掉自己在中国香港的全部23个铺位，最终套现金额或将超过30亿港元。
▲来源：视觉中国
耐人寻味的是，麦当劳并没有打算离场。
铺子虽然卖了，但自己却当起了租客，门店照常开张，租金如常缴纳。看似“退一步”，实则是“换个姿势继续坐镇”。
众所周知，这位全球快餐巨头一向主打轻资产战略——全球95%的门店都走的是特许经营路线，别人出钱出力，它只收品牌授权费。但在中国香港，麦当劳却一反常态，几十年来坚持重资产打法：自己买铺、自己经营，靠租金赚得盆满钵满，比卖汉堡还轻松。
如今这番举动引人遐想：麦当劳为何此时选择出手？
1./ 躺赚的麦当劳：披着汉堡外衣的的地产公司？/
其实，很多人不知道，这位如今在全球“躺赚”的快餐巨头，起步其实一点都不“光鲜”。
麦当劳并不是哪个资本大鳄的创意项目，而是两个爱尔兰移民的儿子——麦当劳兄弟在1937年开的小热狗摊起家的。起步位于加州帕萨迪纳，后来觉得卖热狗过于单一，才咬咬牙开了第一家正经餐厅。1953年，他们为了提高效率，搞起了汉堡流水线，用工业化方式做快餐，效率拉满，在当地火了起来，也开始试水特许经营——虽然那会儿，还没个像样的品牌形象，门店风格也比较随性。
真正改变麦当劳命运的，是一位压根跟快餐没什么关系的人物——雷·克罗克，一个本职是奶昔搅拌机推销员的中年男人。他在给麦当劳兄弟送奶昔机的时候，一次性卖出去8台，瞬间察觉不对劲：这家店的奶昔需求，明显不是一般生意。他很好奇地跑去餐厅一探究竟，结果发现了“流水线+快餐”的巨大潜力，觉得这不就是未来的赚钱机器吗？于是立刻搭上麦当劳兄弟的顺风车，当起了他们的特许经营代理人。
但雷·克罗克并不满足于打工，六年后发现，麦当劳兄弟的“佛系扩张”和自己的“狼性野心”根本不是一路人。于是，他在1961年直接把麦当劳品牌整个买下来，正式成为老板。从此，麦当劳才真正开启了商业扩张。
特许经营这套玩法，简单说就是：我提供品牌和标准化流程，你出钱出力开店，我们一起赚钱。雷·克罗克把这套模式玩得炉火纯青，既能快速扩张门店，又能牢牢把控产品质量。
但真正让麦当劳跳出“快餐公司”范畴，升级成“地产王者”的，是他们后来的CFO——索恩伯恩（Harry Sonneborn）。他提出一个惊为天人的战略：咱别靠收加盟费那点辛苦钱过日子，咱们当房东！你加盟可以，但得用我指定的地段、我买下的物业，然后你按月交租，再从销售额里分点利润给我。一句话——我不靠你赚钱，我靠你交租。
于是麦当劳就开了一家房地产公司。
起步资金才1000美元，净资产才2.4万美元。金额不多，但野心不小，开始杠杆买地，买地不行就买地租权，用加盟商的租金和加盟费来还银行贷款，典型的“以租养贷”。听起来像房地产信托REITs？不，它比REITs还会赚钱，因为它绑定的是全球快餐消费的现金流。
经过了几十年的发展，麦当劳的这套玩法早已进化成熟。它靠两条腿走路：一边是收品牌授权费，一边是收房租。
后者，其实更稳、更香。
截至2024年底，麦当劳全球门店总数达到43477家，其中约95%都是特许经营。注意了，这些加盟商自己掏钱装修、自己请人运营、自己承担风险，但他们绝大部分还要给麦当劳交租——因为店铺的土地或房产，是麦当劳买下来的。
从财报来看，2024年麦当劳总收入为259.2亿美元，其中157.15亿美元来自特许经营餐厅的收入，而租金收入就高达100.17亿美元，特许经营费为56.06亿美元。换句话说，租金这块，就占了总收入的38.65%！说它是“披着汉堡皮的地产公司”，一点都不过分。
这也就解释了，为什么麦当劳最近在香港地区出手卖楼——几十年里它坚持实业派打法，自己买铺、自己开店，如今突然把物业一股脑拿出来卖，但却一点都不打算搬走，而是华丽转身做租客，继续开店、继续营业、继续收钱——轻装上阵，彻底“地产脱手”。别人是卖了楼关店走人，它是卖了楼继续开张，还用原来的钱继续套现扩张。你以为它退场，其实是它看准时机，把一手好牌打得更灵活了。
2./ 靠着“坐收租金”，KFC也在躺赚/
除了麦当劳之外，肯德基的玩法也是如此。
根据百胜餐饮集团的财报，2024年，KFC靠着“坐收租金”这一招，收进了16.85亿美元的特许经营及物业收入，占到全年总收入的54%。这个收入不是卖汉堡、炸鸡、可乐换来的，是靠品牌的“系统+输出”就能躺赚的高毛利项目，是整个商业模型中最核心、最稳定的现金流来源。
▲KFC收入构成来源：百胜餐饮集团2024年财报
KFC 在全球近 3.2 万家门店中，99% 为加盟店 —— 加盟商通过支付加盟费、租用品牌并签订合同，自主投入运营。这种模式让KFC 无需深度参与实际经营，就能稳定收取授权费、租金和分成，轻松实现 “轻资产收益”。其优势在于稳定性强、抗周期性好，且几乎无需额外投入—— 只要门店悬挂 “KFC”品牌，相关费用便持续产生。
因此，当 KFC 在部分市场收购门店、转为直营时，并非回归重资产模式，而是通过优化结构、调整运营杠杆，加码核心市场并提升增长效率。支撑其发展的核心，始终是不受单店盈亏影响的“收租式” 稳定收入。
3./ 收租比卖货香，家居卖场也成了“包租公”/
当然，玩租赁这一套的，在中国也大有人在。
红星美凯龙和居然之家就是典型代表。从2024年财报来看，两家企业的“收租”能力都已到达相当高的水平。红星美凯龙2024年营收78.21亿元，其中自营及租赁业务收入为53.6亿元，占比达到68.5%。
▲红星美凯龙2024年营收数据来源：红星美凯龙2024年财报
居然之家营收近130亿元，其中租赁及加盟管理业务贡献了近60亿元，占比超过46%，可见，它的主要收入来源并不只是商品销售。
相比需要拼流量、拼效率的前端零售，租赁模式的优势很明显。它不仅能带来稳定的现金流，还能避开库存压力、价格战和消费波动等不确定性。在家居这样一个复购周期长、非高频消费的行业中，平台如果亲自下场做零售，成本与风险并不低。相反，选择将核心卖场出租，通过商户来承担经营压力，不失为一种更稳健的路径。
居然之家在这一点上表现得尤为明确。截至2024年底，公司直营的83家卖场中，仅有17家为自持物业，其余66家全部是租来的。也就是说，公司本身并不沉重投入资产建设，而是以轻资产模式实现快速扩张。这些卖场普遍位于一线及省会城市，地段优质、客群稳定，使得租赁业务具备长期可持续性。
▲居然之家2024年营收数据，来源：居然之家2024年财报
同时，租赁模式的收入结构也在不断拓展。
除了传统的租金收入，该模式还通过配套服务盈利，包括物业管理费、销售额提成、数字系统使用费、广告推广服务等。整体来看更像是一种“服务捆绑包”，让平台从房东角色逐步向服务型合作者转变。商户不仅仅是租户，更是在一个成熟商业体系中的一环，平台方则靠持续提供增值服务提升毛利率。
当然，这种模式也对平台本身提出了更高要求。
例如招商能力、运营管理效率、服务内容的多样性和持续性，都直接决定着租金收入的稳定性和成长空间。一旦服务能力跟不上，空置率上升或者商户流失，也可能带来不小的现金流风险。但整体来看，相比零售端的高投入、高波动，“收租+服务”的结构显然更具确定性。
这也是为什么，在消费趋于理性、行业进入慢周期的当下，这种模式越来越被视作“抗周期”的安全选项。与其盲目压货、频繁促销，不如搭建一个成熟的场景平台，让商户在其中去竞争，自己则专注于运营体系和空间价值的管理。
当不确定性成为市场的常态，谁能稳住那份“锁定长期稳定现金流”的能力，谁就握住了穿越周期的关键。就像麦当劳，在选择出售香港铺位的同时，却依然稳坐门店经营一线，继续缴纳租金，这背后透露出一条耐人寻味的路径：放弃重资产的束缚，却不放弃稳定的现金流和市场存在感。
未来，能够稳住租金收入节奏，同时把服务做好做细的企业，往往更容易在波动的市场里站稳脚跟，赢得资本和行业的认可。
当然，这条路也没那么简单，谁走得顺，谁能玩得转，还得看后续怎么打磨和坚持。
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